Нужно выстраивать универсальную систему

Константин Федорович Щапов пришел на Пушкинский машиностроительный завод полтора года назад для того, чтобы реализовать планы собственников по перезагрузке предприятия. К новому менеджеру из Москвы вначале относились с осторожностью: что может понимать в делах производства финансист, да еще 30 лет отроду… Однако молодой профессионал сумел разрушить стереотип своими делами и буквально с порога запустил на предприятии ряд реформ, которые благотворно повлияли на жизнь всего завода и его коллектив: оборот предприятия увеличился в 10 раз, достигнув 50 млн рублей в месяц.

Скажите, вы испытывали чувство страха, когда соглашались на антикризисный менеджмент такого «возрастного» предприятия? 

— Я пришел на завод в июне 2018 года и сразу сделал вывод, что пациент скорее жив, чем мертв. Несмотря на то, что в цехах было довольно тихо и пусто, а разнообразие продукции отсутствовало — на складе лежали только анкера, я увидел, что завод хорошо оснащен станочным парком и у него большой потенциал. Важным обстоятельством стало и то, что у собственников Пушкинского завода было твердое намерение сохранить предприятие и развивать его.

Основная часть станков — это советское наследие, но они хорошо сохранились, так как рабочие качественно подходили к содержанию оборудования. Кроме этого, собственники предприятия закупили новые станки, в том числе пятикоординатный Mazak, которым могут похвастать всего несколько предприятий Петербурга.

Но, даже несмотря на свое неплохое состояние, станки все равно должны обновляться.

Поэтому сейчас у нас в планах на заготовительном, механическом участках заменить часть станков. Крановое оборудование в цехе, где производятся металлоконструкции, не удовлетворяет нашим потребностям. Нам нужны краны втрое мощнее, не пятитонные, а пятнадцатитонные.

Какие шаги по перезагрузке завода вы предприняли в первую очередь?

— Я реалист, поэтому начал с экономики и финансов. Коммерческая служба, которая была до моего прихода, даже не пыталась продавать продукцию сторонним заказчикам. А те запросы, что приходили, обрабатывались по три недели, при этом себестоимость продукции была сильно раздута и находилась выше рынка. Тщательно все проанализировав, мы в итоге снизили себестоимость в 2,5 раза.

Мы стали брать в работу все коммерческие заказы, начиная от 500 рублей. Обрабатывать их стали в три раза быстрее. Непременным условием для заказчиков стала предоплата.

 

За счет чего удалось завоевать новых заказчиков?

 — Я приверженец такого подхода — продукт, который выходит с завода, должен быть качественным и долговечным. Мы показали наше более надежное отношение к производству, но при этом цена осталась рыночной. И это подтолкнуло заказчиков с нами работать. Текучка кадров прекратилась, а партнеры поверили, что завод живой. Постепенно маленькие заказы стали вырастать в крупные.

На развитие каких направлений предприятие сейчас делает упор?

— Мы производим типовую продукцию — буровой инструмент и оборудование, каркасы, анкерные системы. В том числе различные металлоконструкции — от типовых до уникальных, которые заказывают госкорпорации.

Я позиционирую завод, как предприятие, способное решить нестандартные задачи. Одна из целей — не держаться за узкую специализацию, так как выжить с такой позицией на рынке невозможно. Я придерживаюсь подхода, что нужно ориентироваться на существующий спрос, но одновременно двигаться дальше и создавать новую продукцию, которая в итоге будет востребована. Более того, нужно заниматься инжинирингом. Маржинальность этого направления в разы больше, чем производства.

Я не приверженец монопродукта, это тупиковый путь. Завод будущего — это предприятие, которое удовлетворяет потребности любого заказчика в своей сфере деятельности. Может, завтра изобретут мини-космический корабль… Значит, мы будет производить детали для этого производства.

Мир не стоит на месте. Возможно, постепенно металл вытеснят композиты. Тогда Пушкинский завод будет выпускать композиты, вопрос лишь в освоении этого вида производства.

Как изменилась структура предприятия и численность сотрудников за последний год?

— Цеховую систему мы отменили. Было четыре цеха, а стало четыре участка. При цеховой системе было много ненужных управленческих ставок — начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир. На каждого рабочего приходилось по одному управленцу, мне показалось это чрезмерным в современных рыночных условиях. Сейчас, например, на каркасном участке один начальник, два бригадира и 45 человек рабочего персонала. И все справляются.

Но персонал я не увольнял, а сократил ставки, которые закладываются в себестоимость. А число рабочих, напротив, выросло вдвое — с 60 до 130 человек. 

Сегодня рабочие — это высококвалифицированные специалисты. Например, наладчики станков с ЧПУ почти все с высшим инженерным образованием. Да и токарь тоже может конструктору подсказать, как рационально выточить деталь, поскольку чувствует, понимает металл. А лучше опытного сварщика никто не знает, как поведет себя шов и в каком месте он «пойдет», как лучше сварить. Это и есть работа в команде.

Систему надо постоянно совершенствовать так, чтобы эффективно использовался труд рабочих, время инженеров, чтобы меньше было транзакционных издержек. Сейчас мы движемся вперед — на опережение получаем заказы, берем людей. Если месяца три ничего не делать, то мы остановимся. И опять вернемся к тому же самому уровню конкуренции, который был. 

Есть ли трудности с поиском квалифицированных кадров для завода?  

— Твердить, что у нас нет квалифицированных кадров — смешно. Строим же мы аэропорты, атомные крейсеры, уникальные сооружения. Значит, кадры есть в России. Хороших сотрудников на рынке можно найти из числа молодых, голодных и злых. Помню себя, я тоже таким был. А опыт нарабатывается трудом, усердием и старанием.

Вам часто приходилось сталкиваться с предубеждением, что молодой менеджер еще не дорос до того, чтобы кем-то управлять и принимать верные решения?

— Да, приходилось, ведь я стал руководителем в 22 года, меня вначале не воспринимали всерьез. Но самый главный принцип был воспринят мной в еще 14–15 лет — это трудолюбие.

Главное желание настоящего специалиста — выполнить свою работу хорошо и, двигаясь к цели, достичь результатов. 

Я с детства любил экономические стратегии, мне нравятся сложные системы. Именно поэтому я не играю в компьютерные игры, ведь у них есть алгоритм, и если его разгадать, то дальше становится неинтересно.

Напротив, меня увлекает работа с людьми —  в голове сразу возникает несколько сценариев развития, и мне интересно, какой заиграет в той или иной ситуации.

Как повлияла ваша семья на становление вас как личности?

– Я уверен, что ценности прививаются в семье. И считаю, что мое воспитание было правильным. В нашей семье всегда четко была определена граница того, что можно, а что нельзя. И самая главная установка – если взялся что-то делать, делай хорошо, или вообще не берись. И я очень быстро понял, что по принципам честности и открытости, что прививались в детстве, жить легче и приятнее.

Я родом из профессорской семьи. Дедушка, получивший старое имперское воспитание, был член-корреспондентом РАН, основателем кафедры изучения православной церкви МГУ, профессором, председателем русского палестинского общества. Он был одним из тех, кто вернул русское подворье в Иерусалиме. Бабушка была профессором МГУ по археологии стекла и одной из основателей Российской академии естественных наук. Отец — физик-оптоэлектронщик,
специалист в области лазеростроения. Старший брат — сейчас программист, раньше был химиком, одним из разработчиков кевлара (нетканый материал повышенной прочности) для оборонной промышленности. Средний брат  — детский хирург, один из патентодержателей по уникальной операции для спасения недоношенных детей, которая делается только в РФ.

Свой приход на Пушкинский машиностроительный вы считаете случайностью?

— Учитывая, что Щаповы исторически были купцами и фабрикантами, мне прочили быть экономистом, промышленником. Поэтому мой приход на Пушкинский машиностроительный завод вовсе не случаен. А работа в Группе компаний «ГЕОИЗОЛ», имеющей опыт в области устройства всех видов фундаментов, дорожного строительства, геотехнических и гидротехнических работ вообще судьбоносна.

Всё дело в том, что мой прадед — Николай Михайлович Щапов, был известным инженером-гидротехником, одним из идеологов гидротехники и гидрологии как в Российской империи, а затем и в Советском Союзе, так и в Китае, где труды деда легли в основу проектов по строительству практически всех местных гидроэлектростанций. Дед являлся одним из проектировщиков Большого Ферганского канала. За достижения в области гидротехники он был удостоен ученой степени доктора технических наук, а одна из его разработок была удостоена Государственной премии.

Кроме того, дед отличался разносторонностью интересов и увлечений, одно из которых было связано с фотографией. Во время своих многочисленных поездок по миру он фотографировал города России, Украины, Средней Азии. Его коллекции фотографий регулярно выставляются и сейчас.

Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления?

— Я противник строительства системы под личность. На мой взгляд, это принципиальная ошибка, когда система управления предприятием заточена под одного человека. Это неправильно. Нужно выстраивать универсальную систему, этим я теперь и занимаюсь на Пушкинском машиностроительном заводе. Никогда не считал, что руководитель всегда прав, поэтому формула «я начальник, поэтому будете делать так, как я скажу» — это не мой стиль. Убежден, что идеальное решение рождается в процессе обсуждения. Плюрализм мнений всегда приводит к хорошему и нужному результату.

Беседовала
Анжела ЗУБЧЕНКО

Write a comment

Comments: 0